核心结论：公司法对经理职权的规定已从列举式转向意定配置，经理职权由公司章程规定或者董事会授权，这意味着公司不能再依赖法律默认的职权清单，必须在章程和聘任文件中主动明确经理的权限范围，否则将面临职权边界不清引发的争议
一、从法定清单到意定配置
早期的公司法以列举方式规定经理职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；以及董事会授予的其他职权。
这种列举式的安排，好处是边界清晰、便于操作。不足也很明显：不同类型的公司在经营管理上需求差异很大，一份统一的职权清单很难适配所有公司。
现行公司法改变了这一做法，转而规定经理的职权由公司章程规定或者董事会授权。这一变化通常被称为从法定主义到意定配置。
二、意定配置的含义
意定配置意味着，法律不再为经理提供一份默认的职权清单，而是把职权配置的权力交给公司自己。公司可以通过章程直接规定经理的职权，也可以通过董事会授权的方式逐项或者逐类授予。
这一变化有两层影响。第一层是赋权：公司可以按照自身需要为经理配置合适的权限，不必受限于法律的统一清单。第二层是加责：公司如果不对经理职权作出安排，经理在履职时就缺乏明确的权限依据，出现争议时也难以判断某一行为是否属于经理职权范围。
换言之，法律把选择权交给公司的同时，也把明确权限的义务交给了公司。
三、职权不明可能引发的争议
职权约定不明在实践中会以多种形式显现。
一是越权交易的效力争议。经理未经授权对外签署大额合同，相对人主张构成表见代理，公司主张经理无此权限。这类争议的走向，很大程度上取决于公司是否通过章程、聘任文件或者公开渠道明确了经理的权限边界。
二是内部追责的障碍。公司认为经理的某项决策造成了损失，欲追究其责任，却发现章程与聘任文件并未明确该事项属于经理职权，追责缺乏依据。
三是职权冲突。章程规定的经理职权与董事会决议授予的权限不一致，或者前后多份授权文件内容冲突，导致经理无所适从。
四是与法定代表人权力的混同。经理与法定代表人由同一人担任时，其对外行为究竟是以经理身份还是以法定代表人身份作出，容易产生争议。
四、章程与聘任文件的分工
在意定配置模式下，章程与聘任文件承担不同的功能，应当分工明确。
章程的功能是确定基本框架：经理职位是否设置、由谁聘任、对谁负责、任期如何、职权的基本范围与重大事项的报批程序。章程具有对外公示效力，相对人可以通过登记信息了解公司的基本治理结构。
聘任文件的功能是细化具体安排：任期起止时间、薪酬构成、具体分管业务、金额审批权限、考核指标、离职交接、保密与竞业限制等。聘任文件更侧重双方权利义务的具体约定，是处理公司与经理之间关系的主要依据。
两者应当互相衔接，避免出现章程未定、聘任文件擅自扩权，或者聘任文件与章程直接冲突的情形。
五、董事会授权的操作要点
除章程规定外，董事会授权也是经理职权的重要来源。以授权方式配置职权时，有几个要点需要注意。
其一，授权应当以董事会决议的形式作出，明确授权的事项类别、金额上限、有效期限和行使条件。
其二，授权事项不得超出董事会自身的职权范围。董事会不能把自己都没有的职权授予经理。若相关职权原本属于股东会，需要先解决股东会授权董事会的问题。
其三，应当避免概括授权。实践中「全权负责公司一切经营事务」之类的表述，既不便于操作，也容易引发争议。
其四，授权应当留痕。授权决议、通知、经理的接受确认，都应当形成书面文件并妥善保管。
六、给企业的建议
在意定配置模式下，企业可以从以下方面着手。
一是尽快完成章程修订，把经理的设置与基本职权写入章程，避免章程仍沿用旧法默认清单的表述。二是针对不同层级的管理人员，制定分级的权限指引，明确各类事项的审批主体与金额标准。三是建立授权文件的管理机制，明确授权的作出、变更、撤销与备案流程。四是定期审视职权安排是否与公司实际经营需要相符，及时调整。
这些工作看起来是治理层面的基础建设，但在争议发生时，往往是决定责任归属的关键。
七、结语
经理职权从法定清单转向意定配置，把配置权限交给公司，也把明确边界的义务交给公司。企业应当尽快把章程与聘任文件的职权安排补齐补细，让经理在履职时有据可依，让公司在追责时有章可循。
本文所述为一般性规则梳理，不构成对特定案件处理结果的预判，具体适用仍需结合企业实际情况与专业人士意见。
免责声明：本文仅供参考，不构成法律意见。具体法律问题请咨询专业律师。